Развитие технологий усиливает неопределенность, в которой приходится работать менеджменту, и поэтому управление командой все чаще определяет, станет бизнес успешным или нет. Ситуация требует гибкости, способности быстро перестраиваться и нового подхода к взаимодействию внутри коллектива. В этой статье буду рассмотрены принципы управления командами в условиях цифровой трансформации и инструменты, которые помогают их применять.
Принципы управления командой
Переосмысления требуют традиционные подходы, и я бы выделил три опорные идеи. Это коммуникация, доверие и гибкость.
Начнем с коммуникации, потому что в ней легко перепутать интенсивность и качество. Постоянная переписка еще не означает, что люди понимают, что сейчас главное. В быстро меняющейся среде ценность имеет оперативная обратная связь. Если она приходит раз в квартал, ошибку обнаруживают тогда, когда ее цена уже высока. Если раз в неделю, ее исправляют, пока она не выросла. Короткие циклы планирования и регулярные встречи дают еще один эффект. Сотрудники видят результат своей работы на каждом этапе, а это поддерживает мотивацию.
Показательный российский пример дает Сбербанк. Банк перестроил работу значительной части подразделений на небольшие кросс-функциональные команды с короткими циклами и, по сообщениям в прессе, объявил о завершении самой масштабной в мире agile-трансформации. О ее итогах не беремся судить по внутренним отчетам, но сам масштаб показывает, что автономные команды и частая обратная связь стали рабочей практикой даже для одной из крупнейших организаций страны. Автономность здесь важна по очень простой причине. Команда, которой не нужно согласовывать каждый шаг, принимает решения быстрее, а значит, лучше реагирует на изменения рынка.
Про доверие в управленческой литературе пишут много и часто туманно, поэтому лучше опираться на измеримое. Gallup много лет изучает вовлеченность сотрудников, и мета-анализ 2020 года охватил 276 организаций и более 2,7 млн человек. Подразделения из верхней четверти по вовлеченности сравнили с нижней. В первых прогулов оказалось на 81 процент меньше, производительность в продажах была выше на 18 процентов, а рентабельность выше на 23. Текучесть кадров была ниже на 18 процентов в организациях, где она и так высока, и на 43 процента там, где она невысока.
Здесь нужна оговорка. Эти данные описывают вовлеченность, а не доверие как таковое, и показывают связь, а не причину. Но трудно представить вовлеченную команду там, где люди не понимают, чего от них ждут и по каким правилам оценивается их работа. Доверие формируется через прозрачность действий и честность в разговоре, и одним из его признаков становится готовность команды выходить с новыми инициативами, а не только выполнять поставленные задачи.
Гибкость понимается шире, чем способность адаптироваться. Это еще и готовность к экспериментам и дисциплина пересмотра. Планы можно менять уверенно только тогда, когда есть основания, то есть факты. Сколько времени на самом деле занимают задачи, где копятся задержки, кто несет нагрузку, которой не видно в расписании. С такими фактами ошибка перестает быть провалом и становится материалом для обучения.
Инструменты и технологии
Современные технологии позволяют упорядочить работу команды, если относиться к ним как к средству, а не как к цели. Начать стоит с систем управления проектами. Они позволяют визуализировать задачи, отслеживать прогресс и распределять время между сотрудниками. Многие такие системы умеют автоматизировать рутинные операции, и тогда у людей остается больше времени на творческую и стратегическую работу. Для команд с особыми процессами имеет значение возможность гибко настраивать рабочие процессы под себя. Отдельное направление составляют решения для проектов, которые ведутся по гибким методикам, где планируются короткие итерации и контролируется их выполнение.
Следующий слой образуют платформы для коммуникации. Они обеспечивают мгновенный обмен информацией, что важно, когда нужно быстро реагировать на изменения. Но их ценность не только в сообщениях. Когда платформа интегрируется с системой управления задачами, у команды появляется единое пространство, где разговор и работа не расходятся.
Также большое внимания получает аналитика. Отчеты о загрузке и времени выполнения задач позволяют увидеть, какие работы требуют больше ресурсов, и точнее планировать следующий период. Главное преимущество такой аналитики в том, что проблемы становятся заметны на ранней стадии, пока их еще можно исправить без больших потерь для компании.
Некоторые компании используют и инструменты, которые измеряют настроение сотрудников. Анонимные опросы помогают заметить напряжение и риск выгорания раньше, чем они проявятся в уходах. Тут нужна осторожность. Такие измерения полезны, только если за ними следуют действия, иначе люди быстро перестают отвечать честно.
Выбор инструментов может заметно улучшить управление командой и сделать процессы прозрачнее. Но технологии работают, когда руководитель обучает сотрудников пользоваться ими и поддерживает культуру постоянного обучения. Без этого даже хорошая система остается набором неиспользуемых функций.
Ответственное управление
Переход на цифровые инструменты приносит новые вопросы, связанные с этикой, безопасностью и соблюдением нормативных требований. Цифровая трансформация не должна сводиться к стремлению увеличить прибыль. Ответственное управление включает соблюдение закона и формирование репутации, которая строится на доверии и уважении к сотрудникам и клиентам.
Любая система учета работы собирает сведения о людях. Это загрузка, отсутствия, иногда оценки. Такие сведения относятся к персональным данным, и в России их обработка регулируется Федеральным законом № 152-ФЗ. Нужны правовые основания, ограничение доступа и правила, понятные самим сотрудникам. Внедрение новых технологий, включая искусственный интеллект, без этической оценки и прозрачных процессов приводит к потере доверия, и восстановить его намного труднее, чем сохранить.
По вопросам к ИИ. Алгоритм вполне способен заметить риск срыва сроков раньше человека, но решение, которое затрагивает людей, должен принимать человек, а сотрудники вправе знать, какие данные для этого используются.
Заключение
Управление командой в неопределенности держится не на модных методиках, а на коротких циклах обратной связи, понятных правилах и честных данных о реальной работе. Технологии помогают, если за ними стоят обученные люди и ясные принципы. К каждому из этих пунктов я собираюсь вернуться в следующих заметках блога.
Вячеслав Фатеев, ООО НИК «Номтект»