Сегодня отчитались для руководства о ростах продаж на 35%, а через неделю уволили 20% команды. Как такое могло произойти? Ответ простой — сравнение продаж было с прошлым месяцем, а не с прошлым годом. Цифры не врали, но и правда была другой. Добро пожаловать в мир управления цифрами, где данные не отражают реальность, а создают нужную картинку.
По данным статьи DevPro Journal, более половины руководителей признают, что их компании принимают важные решения на основе неточных данных. При этом большинство сотрудников заявляют, что не понимают происхождение этих цифр и не имеют к ним доступа. Проблема не во лжи со стороны менеджеров, а в грамотном манипулировании цифрами.
Первый способ — выбор удобных метрик: показываем не то, что важно, а то, что растет. Стартап отчитывается перед инвесторами: «У нас 100 000 зарегистрированных пользователей!» Впечатляет — вот только активных 500, а тех, кто платит, — 10. Это классический пример показателей тщеславия — индикаторов, которые красиво смотрятся в отчетах, но плохо объясняют, как бизнес зарабатывает деньги. Согласно исследованию Nutshell, подавляющее большинство торговых представителей не выполнили план именно потому, что отслеживали неправильные показатели.
Второй способ — магия выбора базы для сравнения. «Продажи выросли на 40% по сравнению с прошлым месяцем!» — звучит прекрасно, но это отчет за февраль, который сравнивают с традиционно провальным январем. Сравниваем с худшим периодом — получаем впечатляющий рост; сравниваем с лучшим — получаем драматичное падение; выбираем базу под желаемый результат. Внутри компании это часто называют «правильным выбором периода».
Третий способ — агрегирование данных. IT-компания рапортует: «Средняя зарплата в компании — 164 000 рублей». Но реальность такова: топ-менеджмент получает 500 000 рублей, а 80% сотрудников — 80 000. Средняя и правда 164 000, но она ничего не говорит о том, сколько получает большинство. Так же и с производственной компанией, отчитавшейся о росте эффективности на 15% — при этом московский филиал вырос на 40%, а новосибирский упал на 25%. Формально отчет корректен, но с управленческой точки зрения бесполезен: он не объясняет, где именно проблема.
Четвертый и пятый способ — одна реальность, несколько картинок для разной аудитории. Одна и та же компания предоставляет два дашборда: для совета директоров — «прибыль выросла на 20%» в сравнении с прошлым годом, для команды — «прибыль упала на 5%» в сравнении с планом. Обе цифры правдивы, но создают противоположные впечатления. Не обязательно с целью обмануть — с целью показать то, что для аудитории релевантно. В итоге у инвесторов одна картина мира, у менеджера другая, а у сотрудников третья.
Чем это опасно? Facebook в 2017 году переоценил среднее время просмотра видео на платформе — рекламодатели, поверив цифрам, массово инвестировали в видеорекламу, а когда метрика оказалась неточной, многие медиакомпании уже переориентировали стратегию. Когда сотрудники видят, что цифры в отчетах не совпадают с реальностью, они перестают верить любым данным — согласно Deloitte, потеря прозрачности может привести к нарушению конфиденциальности и усилению контроля. Растет и внутренний цинизм: по данным Gallup, значительную часть текучки можно предотвратить, если изменить подход к управлению данными. А по IBM Cost of a Data Breach Report 2024, средний ущерб от утечки данных вырос до 4,88 млн долларов; в России средний ущерб от искажения или утечки информации — 11,5 млн рублей, в крайних случаях больше 41 млн.
Компании, которые научились быть честными с данными, получают конкурентное преимущество. Одна и та же метрика может быть инструментом анализа или инструментом манипуляции — все зависит от того, кто, зачем и для кого ее использует. По исследованию HR Consulting, сотрудники, которые видят открытость в качестве основной ценности компании, значительно чаще остаются на длительный срок. В мире, где сотрудники все чаще читают цифры между строк, доверие становится не просто ценностью, а прямым фактором устойчивости бизнеса.
Впервые опубликовано в блоге автора на vc.ru.